To cure sometimes,
To relieve often,
To comfort always.
特鲁多的这句名言，至今不绝于耳。
在笔者看来这正是Patient Centricity的写照。可见这一话题并不新，更可以往前追溯到希波克拉底誓言：“我愿尽余之能力与判断力所及，遵守为病家谋利益之信条，并检柬一切堕落和害人行为……”，和Patient Centricity依然是契合的。多年以来，医疗从业者一直恪守或者说追求的价值，在今天又再次被提起并作为一个新的话题讨论，其背后蕴藏着巨大的产业变革。
我们在为谁制造药物？
Patient Centricity的提出，正是由于既往医疗模式的不可持续，也是本次Patient Centricity问题的核心。那么，在过去的几十年里，我们（制药公司）在为谁制造药物呢？ 如果将医疗行业简单的要素化，可以简单的划分为：政府、医保、医疗机构和医药公司还有患者（管理者、支付者、实施者、治疗工具提供者、最终受益者）。其中各类角色的职责顾名思义，不做详细阐述。 从医药公司的角度，不论是提供药物还是器械，都是通过证明其价值并转化为收益来实现公司利润的。 但在过去的几十年里，由于医疗的高度专业化和信息流通的有限性，使得对于治疗工具（药品、器械等）的价值评判权落在了医疗机构而不是患者。治疗工具（药物和器械等）的价值更多的体现在是否被医疗机构所采用。 这种价值评判最初建立在临床经验上，后来发展到了循证医学时代，选择标准建立在一系列统计学检验数据的基础上。治疗工具（药品、器械等）的提供者（医药公司）仅需要通过对数据的合理规划管理，就可以将产品价值最大化的体现给医疗机构，并基于数据影响医疗机构选用相应的治疗工具。 而这样的一种医疗模式映射出来的经济模式，使得医药公司更加关注医生对于产品的选择标准，而不是最终整体疗效。换句话说，我们是在为医生制造药物并建立药物的选择标准，而不是患者。或者可以称为：Physician Centricity时代。在这样的机制下，患者只是被作为治疗的接受者（过分一点说：两脚羊），从一线药物开始治疗，然后二线、三线一直治到最终没药可用。由于忽略了患者的最终受益，医药公司只要搞定医疗机构就可以了。 到了如今全球医疗成本高企的时代，真正的医疗管理者发现，在这样的体系下，大量的资金实际上投入在了选择这个环节，而不是实际效果。至于选择了某个高权重的治疗工具后的实际效果是否优于其他低权重的治疗工具，并没有真正的被重视。而从医疗的角度看，只有最终的整体治疗效果才应该是真正的选择标准。 于是，政府开始提出应该根据实际的整体治疗效果来评价一个医疗产品的价值并进行支付，而整体治疗效果无疑是通过最终受益人患者来得到体现的。这也就是Patient Centricity的实际内涵——管理者忽然间醒悟，药的价值还是要看在患者身上的效果，而不是医生是不是喜欢用。 P.C.时代的尝试 在Patient Centricity时代，对于医药产品的价值评价转变为了对于患者的实际治疗效果。那么，首先需要明确的是实际的治疗效果应该如何建立评价标准。在国际上，已经有了多种不同的尝试和探索。 街头巷尾，我们常看到一些游医广告，“药到病除，无效退款”。这种我们以往嗤之以鼻的承诺，在欧美正在变成现实。 从2015年，意大利药管局（Italian Medicines Agency）开始试行对中期（少于100名受试者）结果良好的抗肿瘤药物通过签署特殊合同加速上市。合同约束新药治疗后无效的病例，制药公司需全额退款。同时在意大利，一种抗肿瘤药物可以针对不同类型的肿瘤签署多个针对性合同。目前这一尝试收到其他欧美国家的高度关注。美国将效仿在明年试行根据疗效对同一种药物针对不同类型肿瘤制定不同的价格标准。而R氏，正在尝试将此类方法推行至法国。 除了上述尝试外，Patient Access Service以及三方Co-pay服务也逐渐成为欧美国家帮助患者更好地使用药物，并提高慢病管理难题：“患者依从性”的有效方式。（对于高单价药物，可减少20%脱落率） 与此同时，通过Patient Access的跟踪网络，医药公司可以有效地收集患者用药实际效果数据，作为自家产品outcome的重要数据来源。 除了通过疗效定价的尝试以外，在如何建立以患者为中心的合作平台方面，N司（现在应该又是第二大了）在美国通过组织FDA、保险公司、医疗机构及患者社区举行联合讨论会，探讨如何更好地围绕患者展开服务，做出了有益的尝试。 变革正在发生 Patient Centricity的提出，昭示制药行业正在经历有史以来最为巨大的一次变革。既往几十年传统且成熟的品牌管理、创新药模式、KOL管理模式均面临彻底的改变。 一、产品价值定义的改变。如前所述，产品价值在Patient Centricity时代将随着对于价值评判标准的改变而发生彻底的改变。与此同时，也带来了stakeholder的多元化。目前已经有多家企业建立独立的HEOR团队，卫生经济学数据的价值以及真实世界研究的价值将进一步提高。 二、从BU制到TA制。既往制药企业围绕品牌进行打造和产品管理的核心思路建立了BU（Brand Unit）制。实际上不论医疗管理者、实施者、医药产品提供者还是患者均是在围绕着某一疾病进行协作，在Patient Centricity时代，TA（Therapeutic Area）制将取代BU制成为公司的基础模式，各部门将围绕治疗领域进行管理和开发，而不是致力于品牌的管理。 三、从Medical Affairs到Patient Affairs. 医药企业的Medical Affairs团队将被赋予更新的职能，对于患者医学需求的识别和传播将被提升到前所未有的重要地位。这种变化意味着在既往KOL（Provider）管理的基础上，Medical Affairs的KOL定义范围将会进一步扩大，来自患者社区的代表以及医疗公众媒体都可能被纳入KOL的范畴。 四、全新的合作者。信息技术的普及使得患者与专业治疗从业者之间的距离迅速拉近，体现在医患信息沟通的迅捷、疾病和治疗数据收集的广泛快速，专业化信息的普及、全新的分销渠道以及创新性技术带来的全新治疗方式。目前已经有多家制药巨头在心血管、糖尿病、肿瘤等热门领域与IT巨头展开合作，拓展全新的疾病管理模式。 五、全新的工作机制和KPI。无论具体的Patient Centricity商业模式在各家企业的呈现形式，在全新的商业模式下必将带来工作思路以及KPI的彻底改变。商业策略的制定将基于对患者疾病治疗的需求洞悉和分析。更多面对不同skateholder项目类型以展示其patient value, 并伴随而来的全新的KPI指标。 写在最后的话 在当今医疗改革仍聚焦于扩大农村医保覆盖，和提高医疗服务质量的今天。谈论Patient Centricity似乎有些遥远。在当今中国的医疗环境中，重新建立对患者的尊重和对生命的敬畏，才可以谈Patient Centricity. 坐在医药产业徐徐行进的列车上，Patient Centricity就像是下一个车站，看似距离还远，不知不觉已经近了。医药的列车行至此处，我们自己的目标又在哪里呢？
